流程优化，物流去哪？
流程优化的核心在于把所有事情简单化，这一理念能否为物流行业带来崭新的视角和不同的运作模式，值得思考。
物流行业发展到今天，它的重要性不言而喻，但是在我们物流行业发展当中也遇到了很多的误区，比如我们总是认为物流是一个服务行业，只需要提高服务水平就可以了。但是，在我们物流所涉及的各行各业当中，如果能把它当作一个产品开发，如果把在制造业当中的理念运用到物流当中，会给这个行业带来崭新的视角和不同的运作模式，同时能大大提高效率。
核心在于把所有事情简单化
近日，由物流经理人俱乐部举办的“流程再造 物流当先热门沙龙会”上，香港威裕环球集团顾问马汉宁先生在会上分享了自己对于流程优化的见解。马汉宁从事物流业二十余载，用源自美国的方法，给亚太区的企业做流程优化，提高企业的效益，并且压缩成本。马汉宁认为，当一个公司出现运作模式老化，部门与部门之间的冲突久调不息，企业间有不愉快的合作，客户投诉量增大等情况，都适合做流程优化。
那流程优化究竟是什么项目？它的目标是什么？有的公司是希望通过流程改造降低成本，有的是希望能更快地解决客户需求，还有一些公司做流程优化，是想找寻自动化的机会，把人力做的事情变成自动化。
流程优化的核心在于，要把所有事情简单化，而不是复杂化。要做流程优化，还必须遵循一些原则，如果部分原则没有到位，部分条件没有达标，对企业来说会产生一定风险。因此，做流程优化前最重要的就是要了解目前情况，再了解原因，然后再改变。
一般公司都用将来思考法做考量标准，就是“我们现在是什么样子，将来要变成什么样子”。比如说 iPhone，他们做研发之前，是先研究了电脑，乔布斯异想天开地说如果这个可以运用到手机上就好了，然后他就对开发小组说，你们要把软件做在手机上，而不是电脑上，这个电话不是一个简单的电话，这是可以给你上网的东西。因而乔布斯把整个电话的功能都改变了。
因此，我们也可以看到，流程优化最终能否取得成功关键是要有企业决策者的支持，如果决策者没有很清楚和很明确的态度，说这个改变需要得到什么的话，优化和改变就很难继续完成。因为所谓的改变不单只是管理，在操作的层面也需要配合，要做到公司每个人都有改变才行，所以决策者支持的明确方向特别重要。
当然，总有些诱因诱发企业去做流程优化，企业不可能无缘无故去优化。但这也引申出一个问题，既然流程优化是由上层决定，中下层员工怎么配合去做优化？马汉宁说：“香港有一些公司改革之后，员工罢工，这是为什么？因为他们没有对员工做心理分析，给员工提供明确方向和改革诱因，老员工因为做了很多年，体制模式他们已经驾轻就熟了，他为什么要改变？因此还要有一个诱因让员工觉得是有好处的。流程优化才能由上至下实施起来。”
模拟试验可预知风险
改革是高风险的，所以要设计模拟，做好实验之后，才能预知效果和风险是什么。马汉宁举了一个例子：“我碰到一家做洗衣工程的公司，他们之前是两个班，一个早班，一个中班，他们把早班和中班改为早班和晚班，为什么改为晚班，因为中午太热了，效率不太高。他们做了改革，但是没有跟员工有一个很好的沟通，所以改变上班的时间碰到了很多问题。他们应该怎么做，首先先要做问卷调查，调查有没有人愿意改的，他们愿意上晚班吗。实际是没有很多人支持这个改变，他们推行的时候，开始碰到大的问题，他们怎么样把上中班的人调到晚上来工作。现在他们成功了，他们知道了有什么问题之后做了一些改变，他们给这些员工一些好处，这些员工上了晚班之后发现条件比较好，没有这么热。他们新的做法就得以推行了。这个案例给我们的启示就是，我们做大改变的时候，一定先要做调查。”
“当然很多的改变不可能一步到位， 比如现在我胖到200磅，不可能在很短的时间内减到110，你可以做很多的减肥计划给自己，给自己定下来首先要减到170， 再到130， 再到110。不要想着可以一步到位，这是不太可能的。任何事情都得有计划。”马汉宁打了个比方。
“一旦改变，不单只是流程改变，你改变了流程，可能有一些工作不需要做了，但一些新的工作可能出来了，对有一些人的经验要求又不一样了，你要看做改变之后，对人员的影响是怎样的，他们需要哪些素质。很多的改革之前都需要做培训的，比如做自动化，从手动到自动，不是按一个按钮就可以的，他们还要关注自动化的保养问题，之前没有电脑的，现在要用，这些都需要培训去配合的。”马汉宁进一步说道理。
另外，做流程改造，最重要的是要有冒险精神和忍耐的心。
流程优化必须分阶段实施
做流程优化要分几个阶段。第一个阶段就是要发现问题，定项目目标，确定预期效果。第二个阶段，要做因果分析，这个因果分析是要把问题的源头找出来，是什么原因，要做认受性分析。什么叫认受性分析，10 个人有2 个人觉得是问题，有8 个人觉得不是问题，这到底是否是一个问题，就要做认受性的分析，把个人的因素去除。之后我们再制定解决方案。
第三个阶段就是要凝聚共识，按步实践。有一些部门需要平衡利益关系，如果他们没有一个人来做仲裁，哪个部门要多干这些，没有人来定，通常大家你推我，我推你，这时候老板要出来指挥。到第三个阶段，按步实践前要做效果评估，你试过了，知道这个方案可以了，做一个评估，就可以进行全面试验。
下一期，《物流》杂志会继续在流程再造这个话题上为大家分享“流程”的具体实施步骤和相关案例。