流程優化，物流去哪？

流程優化的核心在於把所有事情簡單化，這一理念能否為物流行業帶來嶄新的視角和不同的運作模式，值得思考。

物流行業發展到今天，它的重要性不言而喻，但是在我們物流行業發展當中也遇到了很多的誤區，比如我們總是認為物流是一個服務行業，只需要提高服務水平就可以了。但是，在我們物流所涉及的各行各業當中，如果能把它當作一個產品開發，如果把在制造業當中的理念運用到物流當中，會給這個行業帶來嶄新的視角和不同的運作模式，同時能大大提高效率。

核心在於把所有事情簡單化

近日，由物流經理人俱樂部舉辦的“流程再造 物流當先熱門沙龍會”上，香港威裕環球集團顧問馬漢寧先生在會上分享了自己對於流程優化的見解。馬漢寧從事物流業二十余載，用源自美國的方法，給亞太區的企業做流程優化，提高企業的效益，並且壓縮成本。馬漢寧認為，當一個公司出現運作模式老化，部門與部門之間的沖突久調不息，企業間有不愉快的合作，客戶投訴量增大等情況，都適合做流程優化。

那流程優化究竟是什麽項目？它的目標是什麽？有的公司是希望通過流程改造降低成本，有的是希望能更快地解決客戶需求，還有一些公司做流程優化，是想找尋自動化的機會，把人力做的事情變成自動化。

流程優化的核心在於，要把所有事情簡單化，而不是復雜化。要做流程優化，還必須遵循一些原則，如果部分原則沒有到位，部分條件沒有達標，對企業來說會產生一定風險。因此，做流程優化前最重要的就是要了解目前情況，再了解原因，然後再改變。

一般公司都用將來思考法做考量標準，就是“我們現在是什麽樣子，將來要變成什麽樣子”。比如說 iPhone，他們做研發之前，是先研究了電腦，喬布斯異想天開地說如果這個可以運用到手機上就好了，然後他就對開發小組說，你們要把軟件做在手機上，而不是電腦上，這個電話不是一個簡單的電話，這是可以給你上網的東西。因而喬布斯把整個電話的功能都改變了。

因此，我們也可以看到，流程優化最終能否取得成功關鍵是要有企業決策者的支持，如果決策者沒有很清楚和很明確的態度，說這個改變需要得到什麽的話，優化和改變就很難繼續完成。因為所謂的改變不單只是管理，在操作的層面也需要配合，要做到公司每個人都有改變才行，所以決策者支持的明確方向特別重要。

當然，總有些誘因誘發企業去做流程優化，企業不可能無緣無故去優化。但這也引申出一個問題，既然流程優化是由上層決定，中下層員工怎麽配合去做優化？馬漢寧說：“香港有一些公司改革之後，員工罷工，這是為什麽？因為他們沒有對員工做心理分析，給員工提供明確方向和改革誘因，老員工因為做了很多年，體制模式他們已經駕輕就熟了，他為什麽要改變？因此還要有一個誘因讓員工覺得是有好處的。流程優化才能由上至下實施起來。”

模擬試驗可預知風險

改革是高風險的，所以要設計模擬，做好實驗之後，才能預知效果和風險是什麽。馬漢寧舉了一個例子：“我碰到一家做洗衣工程的公司，他們之前是兩個班，一個早班，一個中班，他們把早班和中班改為早班和晚班，為什麽改為晚班，因為中午太熱了，效率不太高。他們做了改革，但是沒有跟員工有一個很好的溝通，所以改變上班的時間碰到了很多問題。他們應該怎麽做，首先先要做問卷調查，調查有沒有人願意改的，他們願意上晚班嗎。實際是沒有很多人支持這個改變，他們推行的時候，開始碰到大的問題，他們怎麽樣把上中班的人調到晚上來工作。現在他們成功了，他們知道了有什麽問題之後做了一些改變，他們給這些員工一些好處，這些員工上了晚班之後發現條件比較好，沒有這麽熱。他們新的做法就得以推行了。這個案例給我們的啟示就是，我們做大改變的時候，一定先要做調查。”

“當然很多的改變不可能一步到位， 比如現在我胖到200磅，不可能在很短的時間內減到110，你可以做很多的減肥計劃給自己，給自己定下來首先要減到170， 再到130， 再到110。不要想著可以一步到位，這是不太可能的。任何事情都得有計劃。”馬漢寧打了個比方。

“一旦改變，不單只是流程改變，你改變了流程，可能有一些工作不需要做了，但一些新的工作可能出來了，對有一些人的經驗要求又不一樣了，你要看做改變之後，對人員的影響是怎樣的，他們需要哪些素質。很多的改革之前都需要做培訓的，比如做自動化，從手動到自動，不是按一個按鈕就可以的，他們還要關註自動化的保養問題，之前沒有電腦的，現在要用，這些都需要培訓去配合的。”馬漢寧進一步說道理。

另外，做流程改造，最重要的是要有冒險精神和忍耐的心。

流程優化必須分階段實施

做流程優化要分幾個階段。第一個階段就是要發現問題，定項目目標，確定預期效果。第二個階段，要做因果分析，這個因果分析是要把問題的源頭找出來，是什麽原因，要做認受性分析。什麽叫認受性分析，10 個人有2 個人覺得是問題，有8 個人覺得不是問題，這到底是否是一個問題，就要做認受性的分析，把個人的因素去除。之後我們再制定解決方案。

第三個階段就是要凝聚共識，按步實踐。有一些部門需要平衡利益關系，如果他們沒有一個人來做仲裁，哪個部門要多幹這些，沒有人來定，通常大家你推我，我推你，這時候老板要出來指揮。到第三個階段，按步實踐前要做效果評估，你試過了，知道這個方案可以了，做一個評估，就可以進行全面試驗。

下一期，《物流》雜誌會繼續在流程再造這個話題上為大家分享“流程”的具體實施步驟和相關案例。